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破解印刷企业经营面临的十大难题
 
    一家印刷企业从成立到成长再到成熟裁员,要经历一个艰难、痛苦甚至危险的过程。任何一家印刷企业都可能在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈,这些往往是企业经营的转折点,成功突破则可进入更广阔的天地,反之,则可能被残酷的市场淘汰出局。印刷企业常遇到的发展瓶颈与问题有哪些?企业又该如何应对与突破呢?笔者有如下浅见。
   
      问题1:企业文化缺失
   
      企业在很小的时候上海宏景,老板掌控所有事物,此时老板的思想可以理解为这个企业的文化,企业人员增加,不断扩大后,老板就无法事必躬亲过度包装,掌握每一个细节,这个时候企业就该形成自己的文化了。企业文化是企业的灵魂与思想,可以让企业实现智慧化自我运转,不会因突发事件或某个关键性人物的离开而瘫痪。优秀的企业文化可以帮助企业取得更大、更持久的成功,而企业文化的核心又往往是企业领导者的思想政策法规,其思想正确与否基本决定了企业文化的力量与作用。
      
      问题2:有效授权困难
   
      中国式的授权有两个前提:第一,我必须认识你;第二,我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。而这两个前提中我必须认识你相对容易,我必须相信你就不太好办了。媒体世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多,但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是:第一评奖,我不必认识你;第二,也不必相信你。比如你到任何一个麦当劳快餐店去工作,做了很多年,你也可能不认识麦当劳的老板是谁,他也不认识你设备维护与保养,但只要进入麦当劳的管理制度系统,符合麦当劳的任职资格,按照麦当劳的管理体制办事,麦当劳就可以授权给你。
   
      问题3:有效沟通不畅
   
      中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的,但随着公司逐渐发展壮大设计,变成几百人、几千人甚至上万人后,沟通就容易出现问题。多年来,中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式,即一层一层,从上到下地传递信息失业,缺乏反馈机制。在绝大部分情况下,企业的沟通多数是通过老总的命令、文件、报告会来实现,这种单向沟通模式有很大风险,信息容易被扭曲和衰减,必须向双向360度的模式转变。
   
      另外标准及认证,走动式管理(ManagementByWalkingAround)可以解决企业内部讯息无法充分流通等问题,能够促使员工更快地将领导者的经营理念转化为实际行动。MBWA并非只局限在办公室内,也不是鼓励经理人“出巡监视”,而是希望经理人耳聪目明,走入现场倾听员工心声并发掘员工需求。聆听第一线人员的声音才能真正知道顾客在哪儿RFID,顾客需要什么。
   
      问题4:“人治”与“法治”不分
   
      我们经常听到某公司总经理说:“这年头人心真的坏了。”为什么?公司制定了许多规章制度,但结果却是“上有政策、下有对策”,好的制度总是无法得到贯彻实施。原因在什么地方?就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转,靠个人的行为去维系企业的生存,没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。
   
      问题5:高管能力不足
   
      印刷企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的印刷教育,企业成长壮大后,这些“开国元勋”多任要职,但这些人往往出身于市场一线,科学管理能力较弱,这实际阻碍了企业的进一步发展。而一些家族企业任人唯亲、弄权挡贤更是企业成长的大患。
   
      出现这样问题时要果断抉择区域报道,将不称职的员工调离重要岗位,如果是股东,可采用明升暗降的方法,给其一个不重要的虚职或岗位,而后招聘具有专业能力的职业经理人CTP在中国,制定严谨、科学的绩效考评体系。不要忘记,人才永远是企业发展的根本,要注重人才的挖掘与培养。
     问题6:管理模式不统一
   
      在我们很多企业里,公司并不缺少管理制度与规范,但却是各部门“八仙过海分色,各显神通”,没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是,同一个公司的不同部门,却有完全不同风格的管理模式,完全不同形式的奖惩机制排版,完全不同角度的意见分歧同时存在,当然也就有完全不同的管理效果。很多企业制定制度有随意性,执行制度又有等级性,实施奖惩当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板,这个公告板经常是纸片飞扬。这些“公告”的关联性是什么?和以前的相关政策是否冲突?谁去监控?如何执行?如何奖惩?公司却没有人知道软包装,而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去,很快被人们遗忘。
   
      问题7:老板事必躬亲
   
      听过一些老板得意地炫耀:自己的企业采取扁平化管理模式。所谓的扁平化管理就是所有工作老板都亲自管,甚至买一个拖布都要签字。老板认为这样才能放心,企业的反应速度才快。其实恰恰相反,一个人的精力是有限的印刷厂,事必躬亲会让老板在小事中浪费精力,无暇顾及整体战略发展,导致企业原地徘徊,甚至出现危机。削减企业管理中不必要的层级是正确的,但必要的层级是可以提高管理效率的重组,就好像销售渠道一样,再怎么扁平化也至少要有一到两个中间环节来管控,企业管理也是如此。
   
      问题8:忽视财务管理
   
      小企业中基本是老板管钱当纳利,企业大一点就会设一个出纳和会计,再大一点,就设立财务部,但这个部门似乎和企业没什么相干,开会中很少见财务经理发言富士施乐,也很少有老板去征求他们的意见,财务部成了很多企业的“冷宫”。只有企业资金出了问题,老板才急忙找财务部,而到了这个时候公司的损失已经不可避免,甚至出现更加严重的问题。我们该以此为鉴奥西,在把主要精力放在市场的同时,关注一下财务问题,比如老板要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样就可以经常了解、把握企业的资金流向和动态,不至于出现大的偏差。
   
      问题9:盲目引进ISO
   
      上世纪90年代,企业间最风行的一件事可能就是ISO。对于一些印刷企业而言数码印刷机,因为国外厂商或客户的要求,导入ISO制度是必要的。目前国内辅导ISO的顾问公司因为市场竞争的关系,大多将ISO辅导作业模板化,将其生硬地套到不同的印刷企业,反而引发了许多问题。没有导入ISO制度还好胶印机,一导入之后工厂运作反而大乱。但是在竞争日益激烈的时代,企业如果不能自我检视,改善管理水平,就会处于被动挨打的地位。因此,不想导入ISO制度的印刷企业扫描,可考虑改革人事管理制度与薪酬制度,以降低公司的劳动力成本;再对业务接单、采购、制版、印刷现场管理、生产印刷、后加工、装订、品质管理、出货等环节进行标准化、合理化的流程改造,以降低公司的原料进货成本或制造成本。印前工艺
   
      问题10:内部培训不到位
   
      内部生产秩序混乱往往源于员工的技能水平没有达到实现高质、高效生产的要求。管理层不具备相应的管理能力来实现管理效果,致使所设置的岗位没有真正履行相应的职责。印刷企业应该通过完善的组织架构来设定员工的职能,维护内部管理秩序喷绘机,并针对不同的项目、不同的职能开展针对性的培训,从而满足企业发展的各种需求。
   
   
   
   
 
 
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